Leadership personale e intelligenza artificiale: la vera sfida è continuare a pensare

Il problema non sono gli algoritmi

Ogni epoca ha avuto i propri strumenti di influenza. Ciò che cambia oggi è la loro pervasività, ma il tema centrale rimane la nostra autonomia. La domanda diventa quindi: quanto siamo capaci di costruire e mantenere un criterio interno di valutazione? Un criterio che permetta di distinguere ciò che osserviamo dalle interpretazioni che produciamo, ciò che scegliamo dalle aspettative alle quali ci adeguiamo e ciò che riteniamo corretto dalle risposte che ci vengono semplicemente proposte. Il concetto di locus di valutazione interno, sviluppato nell’ambito della psicologia umanistica, offre una chiave di lettura particolarmente attuale: riportare il centro del giudizio alla persona, anziché affidarlo prevalentemente alle aspettative e alle valutazioni esterne. L’intelligenza artificiale, da questo punto di vista, non crea il problema. Può però amplificarlo. Più aumenta la disponibilità di risposte, analisi e interpretazioni, più diventa importante conservare la capacità di interrogarle.

Non sono i fatti a determinare le nostre decisioni

Molto prima dei Big Data, Epitteto osservava che non sono tanto gli eventi a turbare gli esseri umani, quanto i giudizi che formulano su di essi. È una distinzione ancora oggi estremamente utile. L’esperienza reale non coincide necessariamente con la rappresentazione che costruiamo di quella stessa esperienza. Tra ciò che accade e ciò che decidiamo esiste uno spazio fatto di interpretazioni, convinzioni, emozioni, esperienze precedenti e criteri di valutazione. Ed è proprio all’interno di questo spazio che si gioca una parte importante della leadership personale. Un leader non decide esclusivamente sulla base dei fatti. Decide anche sulla base del significato che attribuisce a quei fatti. Essere consapevoli di questa differenza non significa mettere continuamente in dubbio le proprie valutazioni. Significa sviluppare la capacità di riconoscere da dove nasce una decisione prima di trasformarla in azione.

Leadership personale: prima di guidare gli altri, comprendere cosa guida noi

Siamo abituati a pensare alla leadership soprattutto come alla capacità di orientare persone, team e organizzazioni. Ma esiste una dimensione precedente: la capacità di guidare sé stessi.

Roberto Assagioli, attraverso il concetto di Volontà Sapiente, descrive una volontà non fondata sulla forza o sull’imposizione, ma sulla capacità di orientare consapevolmente le proprie funzioni verso uno scopo. Trasportato nella realtà manageriale, significa imparare a riconoscere ciò che influenza le nostre decisioni prima che quelle decisioni producano conseguenze sulle persone e sull’organizzazione. Ogni giorno, chi ricopre una posizione di responsabilità è chiamato a distinguere tra fatti e interpretazioni, a interrogare le proprie convinzioni e a comprendere quando una scelta nasce da un criterio consapevole oppure da una risposta automatica. Significa anche riconoscere quei meccanismi attraverso i quali possiamo giustificare a posteriori decisioni già prese, minimizzarne le conseguenze o trasferirne la responsabilità. La leadership personale comincia quindi molto prima della relazione con gli altri. Comincia dalla qualità del rapporto che il leader mantiene con il proprio modo di pensare, interpretare e decidere.

Quando la delega del giudizio entra nelle organizzazioni

Questa dinamica non riguarda esclusivamente l’individuo. All’interno delle organizzazioni può trasformarsi in un vero e proprio problema manageriale. Immaginiamo un CEO circondato da manager competenti che, nel tempo, hanno imparato a comprendere quale risposta desidera ricevere. Le informazioni continuano ad arrivare. Le riunioni continuano a svolgersi. Le decisioni vengono discusse. Formalmente, il processo funziona. Eppure qualcosa è cambiato. Il confronto non serve più a mettere alla prova una decisione, ma a confermarla. La domanda implicita non è più «Cosa penso di questa situazione?», ma «Qual è la risposta che qui viene considerata corretta?». È una forma di delega del giudizio particolarmente insidiosa, perché può convivere perfettamente con competenza, efficienza e buone performance. Almeno nel breve periodo.

Se a questo aggiungiamo strumenti capaci di restituire rapidamente analisi, interpretazioni e argomentazioni coerenti con le domande formulate, il rischio diventa ancora più sottile: avere più informazioni senza aumentare realmente la qualità del giudizio. L’aumento delle informazioni, infatti, non produce automaticamente decisioni migliori. In alcuni casi può semplicemente rendere più sofisticate convinzioni già esistenti. Lo stesso accade quando il dissenso viene scoraggiato, esplicitamente o implicitamente. Le persone imparano quali opinioni vengono accolte, quali generano resistenza e quali è preferibile non esprimere. Nel tempo, l’organizzazione perde parte della propria capacità autocorrettiva. Una leadership consapevole dovrebbe invece creare le condizioni affinché le persone possano formulare un pensiero autonomo, argomentarlo e sottoporlo al confronto. Questo non significa mettere continuamente in discussione ogni decisione. Significa distinguere allineamento da conformità. L’allineamento consente a persone con prospettive differenti di muoversi verso una direzione condivisa. La conformità elimina progressivamente quelle differenze. Ed è proprio la presenza di punti di vista diversi, quando governati attraverso responsabilità e criteri decisionali chiari, a rendere un’organizzazione più capace di leggere la complessità. Il problema, quindi, non è utilizzare strumenti esterni per decidere. Un leader competente deve utilizzare dati, tecnologie, consulenti, competenze specialistiche e punti di vista differenti. Il problema nasce quando il supporto al giudizio diventa sostituzione del giudizio.